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OPPO：渠道再定義
■文/劉冬宇，手機消費產業觀察傢
線下渠道，可能是中國手機市場2016年的關鍵詞。線下渠道該怎麼玩？
強硬且統一的價格體系，將有效推動品牌形象進步，並且在線上線下統一價格的體系中，線下渠道的用戶體驗會變得更加重要，會促成銷售向線下傾斜，這也是當下互聯網手機式微的根本原因。相應的廠商需要對渠道有更準確的把握，瞭解市場與消費者的動態，並及時做出反應和推進營銷。對渠道商來說，渠道的互聯網化、信息化是降低渠道成台中產後護理之家本、發揮渠道作用的新趨勢。
一場線上線下一體化、廠商到銷售的上下遊一體化整合正在發生。未來，OPPO該怎樣理解渠道的新趨勢？
價格統一的必然性
早年3G、4G的運營商渠道換機熱潮，成就瞭“中華酷聯”，但OPPO沒有趕此潮流。按他們的說法，運營商定制機並不是消費者需要的手機。而隨著“中華酷聯”運營商定制的糟糕千元機換代，成就瞭小米等互聯網手機，OPPO又一次沒有趕上潮流，依然在經營自己的社會渠道。
隨著手機市場的進一步飽和，已鋪好渠道的華為、OPPO和vivo大放異彩，但簡單地將華為、OPPO與vivo過去一年內的快速增長僅僅歸結於線下渠道鋪得廣，這樣的邏輯並不成立。OPPO對於談論渠道並不抵觸，廠商有自己的考量。
1.卡死官方價
OPPO的渠道代理分為兩個層級，省一級的總代理以及銷售終端店面。在OPPO的體系中，線上銷售與線下銷售的商傢是分開處理的，一方面禁止小商傢們私自將產品上網售賣，另一方面將專門經營線上渠道的商傢進行利潤的再分配。在OPPO現有的銷售中，僅有不到10%的市場份額來自在線銷售，雖然線上對OPPO來說確實有更高的利潤率，但它仍將這一部分利潤分攤到線下渠道的成本當中，實現瞭線上銷售反哺線下利潤。
不論線上還是線下，OPPO都將手機的價格牢牢卡死在官方定價上，甚至有過一旦發現一傢低價銷售，整條街停止手機供貨的傳言。
統一價格、保證利潤，是讓零售商們願意支持某品牌手機的根本，也是小米等互聯網手機的線下渠道一定會出問題的原因。直接走線上的互聯網模式對手機廠商來說是低成本運作，但也隻能是小規模的遊戲，從廣告到購買之間最有效的二次影響是線下渠道的真機體驗，對於實體商品來說，除非科技已經發展到完全替代實體購物體驗，線下渠道的生命力才能宣告終結。
2.黃牛歧途
這是一個簡單的邏輯，但小米們依然在渠道這條路上一錯再錯：當產品的利潤空間被壓縮到很低甚至負利潤時，線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售，否則將面臨生存危機。比如近期的一則新聞，樂視建台中產後照護的LePar體驗店，80%以上都在虧本運行。但LePar虧本的原因並不是手機賣不出去，而是賣得太好，有媒體稱樂視手機出貨很高，樂2的線下渠道甚至超越瞭華為Mate 8與P9兩款市場上的熱賣機型。但是，這其中有多少是按原價賠本賣出，又有多少是加黃牛價的“毒藥”，我們無從得知。
按原價則沒有利潤，按黃台中產後之家牛價則沒有客戶，讓你開手機店你會賣這樣的手機嗎？
小米在線下投放的最後一款機型是小米4，自信滿滿的小米決定不再使用分銷體系，意圖將全部線下小B客戶的進貨渠道視為最終消費者的購買行為，於是便有瞭小米線下非官方渠道的手機全部是黃牛價。反映在老生常談的出貨量上，即是年初1億臺出貨目標，年中目標下降至8 000萬臺，而最後實際出貨7 000萬臺的“小米危險瞭”的結論。
那麼，這裡一個有趣的問題是，宣稱“互聯網”的手機，卻在走著傳統的分銷渠道，這樣的事情不知道小米們該怎樣面對。
3.品牌隱患
混亂的價格體系還會導致品牌價值的崩潰，而這個混亂，不僅包括線下的黃牛加價，也包括線下渠道間惡性的降價競爭。
三星自Galaxy S4面世後，就一直面臨著渠道價格跳水、渠道行貨比官方報價相差近千元的問題，品牌影響力逐年下降。到瞭第二年推出S5產品，銷售一路走低，國內市場從峰值的8 000萬部下降到今年渠道商預估的2 000萬部。隨著銷售不力、份額下降，原本三星自有銷售渠道變成瞭費力不討好的生意，裁撤自有渠道、銷售終端反水，當年的三星店鋪相當一部分已轉售華為等其他品牌。線下渠道本身不是問題，而問題在於怎樣讓渠道健康發展。
長遠看來，隨著網絡的普及，是否會將線上線下的比例進行一個倒轉？由線上成為主要的出貨渠道，售價進行一定程度的調整，線下渠道作為補充的線下體驗，利潤主要依賴線上渠道反哺？但按照上面的邏輯，一旦線上線下同價，線下渠道的發展不會差到哪裡去，比如零售業單位面積營業額的最高紀錄，就是由Apple Store保持的。這裡比例反轉的路徑可能根本不通。
4.利益共同體
那麼，OPPO是怎樣去磨練渠道的呢？
首先是牢固的三級體系。
幾十年形成的內部人體系——工廠、省代、地/縣包，完成瞭制造到分銷驚險的三級跳，也確保瞭價格控制與竄貨控制等管控體系能夠有效落實。歷史上的風雲品牌由於沒有這種血濃於水的關系，一碰到震蕩，不到一年都煙消雲散，曾經親密的夥伴各自紛飛。
其次是保姆式終端服務。
在經濟下行資產荒的今天，你會發現投資做這兩個品牌的商業夥伴會有穩定的回報：合適的利潤空間、可退換的政策、讓店面更提氣的形象、年輕熟練的駐店銷售、接地氣的促銷活動和禮品，老百姓喜聞樂見，自然貨暢其流。欲使產品定價不停往上走，這種風險保障尤其重要，確保高端產品第一時間能夠與終端消費者見面，建立品牌認知。
最後是企業文化的落地。
無論你去哪個專櫃，除瞭韓式質感的品牌風格，你看到的都是年輕開朗的笑臉，專註、激情、高顏值，再配合代言人廣告，對同齡人的感染力如此強烈，代入感極強。幾十萬人異口同聲地說一個產品一個賣點，這就是口碑的開始。
分銷渠台中產後護理道“雁過拔毛”？
手機的銷售鏈條是一種“少對多”的模式：上遊的品牌商數量並不多，馬太效應明顯，少數大廠把持瞭絕大多數市場份額；而下遊的銷售渠道則包括運營商、網絡B2C比如京東、實體B2C如蘇寧和迪信通，以及諸多的品牌加盟店、網絡C2C淘寶店甚至夫妻手機商鋪等形式。與之相對的則是傢電行業“多對少”的行業格局，多門類多品牌，對應到京東蘇寧國美三大渠道中。
手機線下渠道把持瞭中國手機銷量的大頭——去年通過線下渠道銷售的手機占比為74%，但各渠道所占比重不均，地域分佈廣泛。而想打通這裡的渠道，並盡可能保證手機廠商的利益，於是就有瞭分銷這樣的概念。
除去廠商自營的分銷渠道，僅有份額足夠高的大廠才有可能依靠自己實現，比如現在的成功者OPPO與當年如日中天的三星。而其他的分銷渠道們則面對這樣的博弈：在廠傢與分銷商中間是絕對的賣傢市場，廠商按機型交由不同分銷商負責，但當分銷商變得足夠強大時，其擁有的議價能力將壓低采購價格，導致廠商轉投別處。
這樣的市場博弈直接導致瞭上遊廠商們養出瞭三四傢量級相當的分銷商同時占據市場，而像運營商、京東或蘇寧等大型B2C也可以直接向廠商訂購搶占分銷商的份額。現在的市場中，來自B2C的銷量在逐年上升，當然同樣面臨著議價博弈，導致京東或迪信通也會從分銷商手中進貨，成為第二級的銷售代理。在全國6 000億元的手機市場中，一傢典型的手機分銷商，市場份額會占10%左右。
以上所說，也僅僅是分銷渠道的最基本的作用：將產品從廠商派發到下線的“雁過拔毛”。對於分銷商的作用給出瞭詳盡的解答：大分銷渠道將成為生產供應鏈條中的“蓄水池”，提供統計數據與生產建議，協助管理終端零售商。但對於整個分銷行業來說，隨著互聯網模式手機的沖擊，分銷與渠道也在進行快速的互聯網化，而不變的是手機行業“少對多”特性帶來的分銷渠道間的合作與競爭。
“蓄水池”與“參謀”
分銷商在生產銷售鏈條中的定位，產品的鋪貨和流轉是相當重要的一部分。羅永浩曾向雷軍道歉，稱定時搶購模式是互聯網手機一定會面臨的問題，也在於缺少瞭渠道這樣“蓄水池”帶來的生產緩沖。分銷商們巨額的現金流可以為手機廠商分擔存貨壓力，並將資金快速投入產能爬坡中，而分銷商手中的的產品將轉化成渠道商手中的現貨。
另外一方面，比起依靠消費者訂單用腳投票，根據結果滯後生產的方式，分銷商們對於市場的把握則可以在更早的時間點判斷一款機型的銷售軌跡。三星出貨量的快速下滑，留出瞭幾千萬的市場空間，現在看來這部分市場已經被華為分割。
分銷商的數據參考一方面是整體的宏觀市場，另一方面是解決手機市場地域分佈差異過大的問題。對於廠商而言，是小營業廳和加盟店可靠還是大型的品牌店更容易得到消費者的青睞？在來自分銷商的數據統計中，後者的單位效率要遠高於前者，比如一傢華為的大線下店日銷量可以達到300臺。一傢一線城市、核心商圈的大型體驗店會為品牌帶來怎樣的作用？這樣統計看來，不僅僅是面向高端市場樹立品牌形象，也是實打實的高效率銷售。
自然，除瞭生產的“蓄水池”和銷售的“參謀”，如同OPPO一樣，分銷商也承擔著對渠道串貨和價格把控的任務，以及廠商希望在銷售終端進行促銷活動等計劃的落實等。具體的事務使分銷商的規模變得異常龐大，因此，提出一套更有效的整合方式勢在必得。
在某國有分銷商的辦公室中，有一臺大屏幕電視在循環播放著他們的新思路——在線分銷商城，產生實時訂單及統計數據。
每隔幾秒，我們就可以看到屏幕上位於某地，甚至下沉到鄉鎮的商傢下瞭訂單，手機訂單的數量甚至可以低至一臺。如此看來，分銷渠道的商傢進貨變得像淘寶購物一樣簡單。這樣的系統已在快速取代傳統的電話訂購、銀行匯款確認這樣繁台中產後護理中心冗的程序。
而實時的統計數據：月銷量排行、每天訂單的機型和金額比重等，也都在電視上展示著，這當然是不會允許拍照的。工作人員告訴我，“電視上的數據是每個廠商都想得到的資料，但實際上出於與廠商合作的保密協議，一個手機品牌的銷售數據不能透露給其他廠商，因此我也無法做過多評價。”
一場整合正在進行
從產品與渠道，整體看來我們看到瞭這樣的結論：野蠻生長過後，手機市場面臨的變化遠不隻是“向線下渠道走”一句話這麼簡單，在線下渠道增長的背後是由廠商、代工廠生產，到分銷再到零售店全方位的整合。
首先是線上線下的一體化，差異化的渠道正在融合，這與先前有作者所稱“OPPO等的差異化渠道將受到互聯網手機沖擊渠道的擠壓”是完全不同的概念。這場整合先從互聯網手機影響力尚未完全觸及的下線開始，先是傳統既有的運營商渠道與社會渠道自發演進，發展至今年的所有廠商都宣稱要建立更多的店面。
當然，也會有更多的手機廠商意識到價格體系的重要性，而在這樣的大環境下，純粹互聯網品牌的價格策略會成為下一階段的關註問題。而在接下來線下渠道的爭奪中，同時切走線上線下兩塊蛋糕的反而很可能還是線下的品牌們。邏輯同上。
而另外一方面，則是上下遊統計數據、訂單需求、資金等全方位的一體化，其中信息化的分銷系統功不可沒，分銷渠道從銷量上帶來的價值將大於渠道的成本，並且隨著信息化的推進，渠道成本還在逐漸下降的過程中。
在這樣的環境中，廠商又可以做些什麼？OPPO稱，“結果導向”本可以指導他們沿著現在的思路繼續走下去。但由下而上發力的OPPO被扣上“二線手機”的帽子，樹立新的品牌形象、補齊缺失的一線城市高端市場則是新的市場增長點。
現有求穩的思路下，不求有功、但求無過地滿足大眾口味的手機，這是OPPO產品從硬件到軟件系統的設計主線。然而一款舒適但沒有特色的手機恐怕不能滿足更苛刻的消費者，設計與審美的提升，OPPO產品總監白劍認為會是接下來產品方面的重點。
而品牌形象方面，OPPO的市場部已在試圖在一線城市改變品牌形象，也會有旗艦店的形式做成自己的OPPO Store，但在我看來，缺失的品牌個性才是OPPO需要關註的重點。
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